Leitfaden zum Konflitkgespräch

"Thomas, ich habe drei Situationen aus den letzten Meetings dokumentiert, die ich mit Ihnen besprechen möchte."

"Mir ist aufgefallen, dass jüngere Kollegen sich zunehmend zurückhalten – ich möchte mit Ihnen verstehen, warum."

"Ich schätze Ihre Erfahrung sehr, gleichzeitig beobachte ich Dynamiken, die ich ansprechen muss."

"Lassen Sie uns gemeinsam schauen, wie wir Ihre Expertise nutzen können, ohne dass andere verstummen."

"Thomas, ich spreche Sie direkt an, weil ich Sie als zentralen Teil der Lösung sehe – nicht als Problem."

"Ich weiß, dass Sie anders denken, aber die Fakten zeigen ein Muster, das wir nicht ignorieren können."

"Es gibt keine Beschwerden über Sie, aber es gibt Beobachtungen, die ich nicht übergehen kann."

"Ich erwarte nicht, dass Sie mir sofort zustimmen – aber ich erwarte, dass Sie sich die Beispiele anhören."

"Lassen Sie mich ein konkretes Beispiel nennen: Am 14. März im Meeting... Wie haben Sie das erlebt?"

"Sie sagen, Sie wollten vor Fehlern bewahren. Gleichzeitig hat Julia danach ihren Vorschlag zurückgezogen. Wie passt das zusammen?"

"Ich höre mehrfach, dass Sie auf Ihre Erfahrung verweisen. Was befürchten Sie, wenn diese Erfahrung nicht sofort eingebracht wird?"

"Ihre Absicht war positiv, keine Frage. Die Wirkung war eine andere. Können Sie nachvollziehen, wie Julia das erlebt hat?"

"Sie rechtfertigen Ihr Verhalten mit Ihrer Erfahrung. Aber Erfahrung rechtfertigt nicht, andere mundtot zu machen. Sehen Sie den Unterschied?"

"Ich höre viel über die Fehler der anderen, wenig über Ihr eigenes Verhalten. Bleiben wir bei Ihnen."

"Sie sagen, Julia hätte weiter argumentieren sollen. Warum sollte sie, wenn Sie jede Diskussion im Keim ersticken?"

"Ihre Erfahrung ist wertvoll, aber sie wird wertlos, wenn niemand mehr zuhört. Ist Ihnen das bewusst?"

"Thomas, Sie wollen das Team vor Fehlern schützen. Tatsächlich verstummt das Team. Wie erklären Sie sich diese Diskrepanz?"

"Was glauben Sie, wie Julia die Situation im Meeting erlebt hat? Versetzen Sie sich in ihre Position."

"Ihre Absicht ist gut, die Wirkung ist destruktiv. Welche davon zählt mehr für das Team?"

"Wenn das Team keine Vorschläge mehr macht, verlieren wir Innovationskraft. Das gefährdet mittelfristig alle, auch Sie. Verstehen Sie das?"

"Sie weichen meiner Frage aus. Ich frage noch einmal: Warum verstummt das Team?"

"Sie sagen, nur Ihre Erfahrung zählt. Dann brauchen wir kein Team, dann reichen Sie allein. Ist das Ihr Ziel?"

"Sie rechtfertigen sich seit 20 Minuten. Wann fangen Sie an zu reflektieren?"

"Ihre Erfahrung wird wertlos, wenn niemand mehr zuhört. Das ist die Realität. Akzeptieren Sie sie, oder wollen Sie weiter diskutieren?"

"Sie lassen jeden Vorschlag mindestens zwei Minuten laufen, bevor Sie kommentieren. Können Sie sich darauf festlegen?"

"Wenn Sie Bedenken haben, stellen Sie erst eine Frage: 'Welche Aspekte hast du bereits geprüft?'"

"Formulieren Sie Ihre Erfahrung als Angebot: 'Ich habe 2015 etwas Ähnliches erlebt, möchtest du wissen, was wir gelernt haben?'"

"Ich werde im nächsten Meeting beobachten. In vier Wochen sprechen wir über Ihre Fortschritte."

""Ich werde versuchen" ist keine Vereinbarung. Entweder Sie tun es, oder Sie lassen es. Was gilt?"

"Sie haben verstanden, dass sich etwas ändern muss. Jetzt müssen Sie liefern. Keine Ausreden mehr."

"Wenn Sie diese drei Regeln nicht einhalten können, müssen wir über Ihre Rolle im Team sprechen. Ist das klar?"

"Ich erwarte keine Perfektion, aber ich erwarte erkennbare Veränderung. Alles andere hat Konsequenzen."

"Zusammengefasst: Zwei Minuten ausreden lassen, Fragen vor Kritik, Erfahrung als Angebot. Einverstanden?"

"Am 15. April um 10 Uhr sprechen wir über Ihre Fortschritte. Bis dahin beobachte ich Ihr Verhalten in Meetings."

"Sie erhalten eine schriftliche Zusammenfassung unserer Vereinbarungen bis morgen Mittag."

"Ich biete Ihnen Unterstützung an, aber ich erwarte auch, dass Sie Ihre Vereinbarungen einhalten."

"Wenn sich in vier Wochen nichts geändert hat, führen wir ein formelles Gespräch mit Personalabteilung. Ist das klar?"

"Ich habe Ihnen konkrete Regeln gegeben. Wenn Sie die nicht einhalten können, müssen wir über Ihre Rolle sprechen."

"Das war Ihre Chance, Thomas. Beim nächsten Mal gibt es keine Diskussion mehr, sondern Konsequenzen."

"Ich erwarte keine Perfektion, aber ich erwarte erkennbare Veränderung. Alles andere ist inakzeptabel."