Leitfaden für Führungskräfte
Schlechte Arbeitsleistung professionell ansprechen
Unterdurchschnittliche Leistung klar benennen ohne zu vernichten? Trainiere schwierige Leistungsgespräche mit verschiedenen Ursachen in realistischen KI-Rollenspielen.
Warum schlechte Arbeitsleistung für Führungskräfte so herausfordernd ist
Mitarbeiter mit schlechter Arbeitsleistung liefern über Monate unterdurchschnittliche Ergebnisse, verpassen wiederholt Deadlines, machen dieselben Fehler trotz Feedback und zeigen keine erkennbare Verbesserung. Sie rechtfertigen sich mit "Ich gebe mein Bestes" oder externen Umständen, während das Team ihre Arbeit kompensieren muss und die Gesamtqualität leidet. Führungskräfte stehen vor dem Dilemma, einerseits klare Leistungserwartungen zu kommunizieren und Konsequenzen zu setzen, andererseits aber nicht vorschnell zu urteilen und die wahren Ursachen zu identifizieren. Die größte Herausforderung: Wie unterscheidet man zwischen Unwillen, Unfähigkeit, Überforderung oder anderen Faktoren - und wie spricht man mangelhafte Leistung an, ohne den Menschen zu zerstören?
Häufige Fehler von Führungskräften bei schlechter Arbeitsleistung
Anhand unserer Szenarien erklären wir dir typische Stolpersteine, die du als Führungskraft bei schlechter Arbeitsleistung von Mitarbeitern beachten solltest.
Jan Hansen
Charakter aus Szenario
Vage Versprechen akzeptieren
Vermeiden Sie:
“Ich vertraue darauf, dass Sie es schaffen werden”
Warum das nicht funktioniert:
Der Mitarbeiter könnte das Gefühl haben, dass seine Unzuverlässigkeit nicht ernst genommen wird, was zu einem Verlust an Selbstwertgefühl führt. Dies kann dazu führen, dass er sich weniger verantwortlich fühlt und die Erwartungen nicht erfüllt. Menschen mit einer Neigung zur Prokrastination neigen dazu, die Bedeutung von Deadlines zu unterschätzen.
Besser so:
“Ich schätze Ihre Kreativität, aber wir müssen klare Fristen setzen, um den Fortschritt zu sichern. Wie können wir gemeinsam realistische Zeitrahmen entwickeln?”
Jan Hansen
Charakter aus Szenario
Konsequenzen nicht benennen
Vermeiden Sie:
“Das wird schon nicht so schlimm sein”
Warum das nicht funktioniert:
Der Mitarbeiter könnte glauben, dass seine Handlungen keine Auswirkungen haben, was zu einer nachlässigen Einstellung führen kann. Dies kann zu einer Abnahme der Teamdynamik führen, da andere sich möglicherweise überlastet fühlen. Persönlichkeiten wie Jan, die optimistisch sind, neigen dazu, Risiken zu unterschätzen.
Besser so:
“Wenn wir die Fristen nicht einhalten, könnte das das Team und unsere Kunden belasten. Lassen Sie uns gemeinsam überlegen, wie wir das verhindern können.”
Jan Hansen
Charakter aus Szenario
Teamverantwortung delegieren
Vermeiden Sie:
“Das Team ist einfach zu pessimistisch”
Warum das nicht funktioniert:
Der Mitarbeiter könnte sich angegriffen fühlen und die Schuld von sich weisen, was zu einem gespaltenen Teamklima führen kann. Dies kann dazu führen, dass er sich weniger mit dem Team identifiziert und die Zusammenarbeit leidet. Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Harmonie fühlen sich oft unwohl, wenn Konflikte nicht direkt angesprochen werden.
Besser so:
“Ich verstehe, dass das Team besorgt ist. Lassen Sie uns gemeinsam die Bedenken ansprechen und Lösungen finden, die für alle funktionieren.”
#1 Trainingsszenario: Deadline-Träumerei beenden
Mit unseren realistischen KI-Rollenspielen kannst du dich als Führungskraft auf Gespräche bezüglicher schlechter Arbeitsleistung von Mitarbeitern vor.
Deadline-Träumer erden
Jan schätzt Aufwände systematisch zu niedrig ein und verspricht unrealistische Termine – oft mit einem entspannten Lächeln. Während andere im Team gestresst sind, weil Deadlines brennen, bleibt er gelassen und vertraut darauf, dass sich schon irgendwie alles lösen wird. Seine chronische Realitätsverweigerung bei der Zeitplanung bringt wiederholt das gesamte Team unter Druck, führt zu Überstunden bei Kollegen und gefährdet Kundenprojekte. Das Problem: Jan lernt nicht aus Fehlern, weil er vergangene Last-Minute-Erfolge als Beweis sieht, dass sein Ansatz funktioniert.
KI-Charakter: Jan Hansen
Trainingsziele
Jan committet sich zu einer realistischen Timeline mit Puffer (mind. 3-4 Tage statt 1 Tag)
Jan erkennt das wiederkehrende Muster an (mind. 2 konkrete vergangene Beispiele genannt)
Jan versteht den Impact auf das Team (Überstunden, Stress, Vertrauensverlust) und benennt dies
Gesprächsbeginn
“Hey! Alles entspannt, ich hab das im Griff. Klar, bis morgen Mittag ist die neue Feature-Integration fertig – hab ich doch schon hundertmal gemacht. Warum macht ihr euch alle so einen Stress? Läuft doch immer irgendwie!”
FAQs
Wie erkenne ich, ob schlechte Leistung aus Unwillen oder Unfähigkeit resultiert?
Die Unterscheidung ist entscheidend für die richtige Intervention. Beobachte: Hat der Mitarbeiter die Leistung früher erbracht (→ Unwille/Demotivation wahrscheinlich) oder war sie nie da (→ Unfähigkeit/Überforderung)? Reagiert die Person auf Feedback mit Ausreden und Rechtfertigungen (→ eher Unwille) oder mit Überforderungszeichen wie Stress und Verzweiflung (→ Unfähigkeit)? Stelle direkt die Frage: "Was hindert Sie daran, die erwartete Leistung zu bringen?" Achte auf die Antwort: Externe Ausflüchte deuten auf Unwille, konkrete Überforderungssignale auf Unfähigkeit. Mit Careertrainer.ai trainierst du, diese Unterscheidung in realistischen Gesprächen zu treffen und entsprechend zu reagieren.
Wie spreche ich schlechte Leistung an, ohne den Mitarbeiter zu vernichten?
Der Schlüssel liegt in der Trennung von Mensch und Leistung. Beginne mit: "Ich schätze Sie als Person und Teammitglied. Gleichzeitig müssen wir über Ihre Arbeitsergebnisse sprechen." Arbeite mit objektiven Fakten statt Interpretationen: "In den letzten 6 Monaten wurden 8 von 10 Deadlines verpasst" statt "Sie sind unzuverlässig." Frage nach Ursachen statt Urteile zu fällen: "Was sind aus Ihrer Sicht die Gründe?" Biete Unterstützung an: "Wie kann ich Sie dabei unterstützen, diese Lücke zu schließen?" Kombiniere klare Erwartungen mit echtem Entwicklungsinteresse. In unseren KI-Rollenspielen übst du diese Balance zwischen Klarheit und Wertschätzung.
Was mache ich, wenn der Mitarbeiter die schlechte Leistung leugnet oder rechtfertigt?
Bleibe bei den Fakten und lasse dich nicht in Diskussionen über Interpretationen ziehen. Sage: "Ich höre Ihre Sichtweise. Gleichzeitig sind die Fakten: [konkrete messbare Abweichungen]. Das ist nicht verhandelbar." Dokumentiere alles schriftlich und lass den Mitarbeiter unterzeichnen. Wenn externe Ausreden kommen ("Die Kollegen...", "Das System..."), frage konkret: "Was davon liegt in Ihrem Einflussbereich und was können Sie ändern?" Mache deutlich: "Ich bin an Lösungen interessiert, nicht an Rechtfertigungen. Was werden Sie konkret anders machen?" Setze klare Konsequenzen: "Wenn sich in den nächsten X Wochen nichts ändert, müssen wir über [Konsequenz] sprechen." In unseren Trainings lernst du, auch bei heftigem Widerstand konsequent zu bleiben.
Wie viele Chancen soll ich einem Mitarbeiter mit schlechter Leistung geben?
Es gibt keine pauschale Antwort, aber eine Faustregel: Ein klares Feedbackgespräch mit dokumentierten Zielen, 6-8 Wochen Entwicklungszeit mit wöchentlichen Check-ins, dann eine Zwischenbewertung. Wenn keine erkennbare Verbesserung: Zweites formelles Gespräch mit verschärften Konsequenzen, weitere 4-6 Wochen. Wenn dann keine Besserung: Konsequenzen ziehen. Wichtig: Dokumentiere jeden Schritt schriftlich, inklusive Ziele, Zeitrahmen und Konsequenzen. Sei fair aber konsequent - zu viele Chancen ohne Konsequenzen senden das falsche Signal an das gesamte Team und sind auch dem betroffenen Mitarbeiter gegenüber nicht ehrlich, da sie falsche Hoffnungen wecken.
Wie gehe ich damit um, wenn das Team über die schlechte Leistung eines Kollegen frustriert ist?
Erkenne die Frustration an ohne Details zu teilen: "Ich verstehe eure Frustration und nehme sie ernst. Ich kann aus Vertraulichkeitsgründen nicht über Personalgespräche sprechen, aber ihr könnt sicher sein, dass ich das Thema adressiere." Sorge dafür, dass das Team nicht dauerhaft die Arbeit kompensieren muss - organisiere Umverteilung oder temporäre Unterstützung. Sei transparent über den Prozess (ohne Namen): "Wenn Leistungsprobleme auftreten, gehe ich in mehreren Schritten vor: Gespräch, Zielvereinbarung, Entwicklungszeit, Bewertung, ggf. Konsequenzen. Das braucht Zeit, aber ich nehme es ernst." Wichtig: Handle tatsächlich, sonst verlierst du die Glaubwürdigkeit beim gesamten Team. Leistungsträger beobachten genau, ob schlechte Leistung Konsequenzen hat.
Was ist, wenn die schlechte Leistung auf private Probleme zurückzuführen ist?
Zeige Empathie aber bleibe bei den Erwartungen: "Ich verstehe, dass Sie gerade eine schwierige private Situation haben. Das tut mir leid. Gleichzeitig muss die Arbeitsleistung einem bestimmten Standard entsprechen." Erkunde gemeinsam Lösungen: "Was bräuchten Sie, um trotz der Situation Ihre Arbeit zu bewältigen? Eine temporäre Stundenreduzierung? Home-Office? Ein Sabbatical?" Mache deutlich: "Ich will Sie unterstützen. Aber ich kann nicht dauerhaft akzeptieren, dass die Leistung unter dem Standard bleibt. Lassen Sie uns gemeinsam eine Lösung finden." Wenn nötig, verweise auf Employee Assistance Programme oder Beratungsangebote. Private Probleme sind ein Erklärung, aber keine dauerhafte Entschuldigung - finde Wege, beide Bedürfnisse zu adressieren.
Übersicht aller Führungsprobleme
Jedes Führungsproblem erfordert spezifische Lösungsansätze. Entdecke, wie du verschiedene Herausforderungen erfolgreich meisterst.
